Стены с ушами

Создавая отдел конкурентной разведки (ОКР), важно понимать, что эффективная работа подразделения возможна только в том случае, если оно не будет обособленно от других подразделений компании. Смысл не в том, чтобы создать отдел или департамент с соответствующим названием, а в организации отлаженной системы сбора и обработки информации на предприятии в целом.

 

Создавая отдел конкурентной разведки (ОКР), важно понимать, что эффективная работа подразделения возможна только в том случае, если оно не будет обособленно от других подразделений компании. Смысл не в том, чтобы создать отдел или департамент с соответствующим названием, а в организации отлаженной системы сбора и обработки информации на предприятии в целом. В эту систему включаются практически все отделы компании, каждый из которых так или иначе помогает собирать и анализировать информацию при выполнении своей непосредственной работы.

Например, отдел сбыта обладает сведениями о предпочтениях покупателей и товарной линейке конкурентов, поскольку непосредственно контактирует с потребителями и конечными реализаторами продукции. Отдел рекламы, в свою очередь, отслеживает основные рекламные и РR-ходы конкурентов, а отдел кадров владеет информацией о свободных специалистах в той или иной отрасли, о вакантных местах в компаниях конкурентов.

Как показывает практика, большая часть информации, требуемой для успешного ведения бизнеса, зачастую уже есть в компании. Задача службы КР — наладить информационный обмен между различными управлениями и отделами, создав систему получения, фильтрации и перераспределения сведений (см. Схему информационных потоков). Образно говоря, отдел конкурентной разведки должен играть роль своего рода «распределительно-преобразовательного блока», который обменивается информацией со всеми подразделениями предприятия, анализирует поступающие данные, вычленяет из них наиболее значимые и вырабатывает управленческие рекомендации для топ-менеджмента. Таким образом, служба конкурентной разведки становится лишь одним, хотя и наиболее значимым, элементом системы бизнес-разведки.

Существуют два основных пути создания службы, а точнее, системы конкурентной разведки на предприятии. Первый — пригласить консультантов, специализирующихся на создании и сопровождении службы КР. В данном случае консультанты организуют систему по устоявшимся схемам, часто даже не корректируя их под специфику работы предприятия. Конечно, соблазн поручить всю работу пришлым специалистам достаточно велик, однако необходимо учесть, что «варяги» потратят некоторое время на анализ структуры предприятия и существующей системы информационного обмена, на вхождение в нюансы ведения бизнеса и уточнения плана развития компании. Кроме того, услуги специалистов обходятся недешево — заплатить придется либо почасово (около $100—200 в час), либо сумму, равную содержанию службы КР в период создания (как правило, 1—3% от оборота). Плюс варианта — профессионалы могут помочь в подборе и обучении персонала для службы КР.

Второй вариант — самостоятельно организовать систему бизнес-разведки. Руководитель создает отдел КР сам либо поручает это компетентному сотруднику, отвечающему требованиям, предъявляемым к главе системы бизнес-разведки компании. Обычно сотрудник, создающий службу КР, становится ее руководителем и самостоятельно отвечает за подбор кадров (желательно, чтобы сам начальник КР и его подчиненные прошли обучение на специализированных тренингах и семинарах).

В любом случае перед началом организации службы конкурентной разведки необходимо провести диагностику существующей информационной архитектуры предприятия. Для этого организаторы отдела КР составляют опросники, позволяющие выяснить у сотрудников, каким образом они получают информацию и как обмениваются ею между собой. Кроме того, грамотно поставленные вопросы позволяют выявить отделы или людей, задерживающих или «замораживающих» поступающие данные. Это позволяет ответственному по КР описать существующую систему получения и обработки сведений и подготовить рекомендации по ее дальнейшей корректировке и улучшению. Следует отметить, что помимо анализа и выработки рекомендаций по усовершенствованию обмена данными, такая диагностика способствует проверке и улучшению управленческой вертикали — выявляются этапы, на которых руководящие указания задерживаются или не выполняются.


Информ голод

Обязательная процедура, предшествующая созданию службы КР, — определение информационных потребностей руководителя. Руководитель предприятия составляет список вопросов, ответы на которые ему необходимо знать для принятия управленческих решений. Будет правильным, если такой же список составят все менеджеры компании (а в некоторых случаях — все сотрудники). Объединив эти списки, можно составить перечень информационных потребностей компании. Это основополагающий документ при создании службы конкурентной разведки (см. Запрос на информацию).

Человек, создающий систему бизнес-разведки, должен проанализировать запросы на информацию, обращая внимание на возможные перекрестные информпотоки. Например, и отдел реализации, и отдел маркетинга интересуются клиентами и целевой аудиторией конкурентов, причем каждое из этих подразделений самостоятельно собирает и анализирует сведения. Следовательно, задача конкурентного разведчика — наладить обмен добытой информацией в треугольнике сбыт — служба КР — отдел маркетинга, где каждая из сторон получает и передает данные двум другим.

За шагом шаг

После того как проведена диагностика информационной архитектуры и составлен список информационных потребностей компании, можно приступать непосредственно к созданию службы конкурентной разведки, то есть к подбору персонала, бюджетированию, определению источников и инструментов получения информации.

Кадровый вопрос. Должность специалиста по КР (иногда ее называют директор по развитию или начальник аналитической службы) должна быть топовой с соответствующей зарплатой. Есть два варианта заполнить вакансию. Первый — пригласить на работу безопасника, профессионального разведчика (как правило, это офицеры запаса СБУ и Минобороны или бывшие офицеры МВД), и вводить его в курс бизнеса. Второй — взять человека, разбирающегося в бизнесе (например, сотрудника компании) и обучить его секретам конкурентной разведки. Оба варианта приемлемы и имеют свои достоинства и недостатки. Выбор кадровой модели определяется сутью конкретных задач, которые предстоит решать конкурентному разведчику. Однако стоит помнить, что безопасники хуже разбираются в тонкостях бизнеса, а гражданские специалисты могут не так остро чувствовать возможные угрозы. Безопасники лучше справляются с предупреждением стратегических угроз неэкономического характера, а вот гражданские отлично предвидят стратегические угрозы экономического характера и благоприятные возможности для бизнеса.

Рядовой персонал службы КР в штатном расписании не обязательно должен именоваться специалистами по безопасности, разведчиками или штатными шпионами. Удобно, когда система КР в компании создается таким образом, чтобы сотрудники, собирающие и анализирующие сведения, одновременно выполняли свои повседневные обязанности, работая, опять же, в отделе маркетинга, сбыта или бухгалтерии. Рядовой сотрудник отдела маркетинга может отвечать за сбор и обработку данных, поступающих в его отдел. Полученную информацию он систематизирует и передает начальнику службы КР. Таким образом, не являясь сотрудником службы КР, он выполняет функции бизнес-разведчика. Работника, который мог бы совмещать основную работу и сбор информации для КР, можно выделить практически в каждом отделе, проинструктировать и использовать как конкурентного разведчика. Наладив обмен информацией между отделами и службой КР, остается выделить одного человека, который занимался бы анализом полученной информации и координировал процесс ее сбора. Таким образом, на предприятии с численностью сотрудников до 80 человек бизнес-разведкой может заниматься один сотрудник.

Источники и инструменты. На следующем этапе ответственный по КР, исходя из поставленных перед ним задач, определяет, где может находиться интересующая компанию информация и каким образом ее можно получать. Начальник службы КР составляет развернутый перечень потенциальных источников информации. Как показывает практика, нередко начинающие конкурентные разведчики увлекаются внешними источниками сведений — интернетом, СМИ, в меньшей степени телевидением и специализированными базами данных, забывая при этом о внутренних — работниках компании и информации, которой они обладают. Часто бывает так, что необходимые сведения уже имеются в компании, но не используются по назначению. Это традиционная беда компаний, в которых количество работников переваливает за сотню. Основатель компании Matsushita Electric Коносуке Мацусита сказал: «Неэффективно используя внутреннюю информацию, вы совершаете два смертных греха — ищете то, что уже найдено, и покупаете то, что можно иметь бесплатно».

После того как источники определены, следует разобраться, какой инструментарий будет использоваться при обработке поступающих сведений. Прежде всего необходимо определиться со средствами автоматизации разведывательного процесса. Имеется в виду программное обеспечение для поиска информации (СМИ, интернет, корпоративные базы данных) и программное обеспечение для обработки, структурирования, накопления и распределения информации между отделами. Здесь ответственный по КР тесно взаимодействует с IТ-подразделением, одновременно можно договориться и об обучении сотрудников работе с программой и дальнейшем сопровождении программного пакета.

С некоторыми источниками информации стоит работать оперативно и непосредственно. Роль оперативников, как правило, выполняют сотрудники компании. Для них нужно проводить периодические занятия, где обучать информационной работе на выставках, конференциях, в общении с клиентами, контрагентами и прочими «категориями источников», требующими оперативного контакта.

Кроме того, часть информации ответственный по КР может покупать у специализированных внешних организаций. Речь идет о так называемых бизнес-справках. Грамотное использование услуг специализированных компаний часто позволяет экономить время и деньги.
Бюджетирование

Затраты на службу КР можно условно разделить на единоразовые, то есть те, которые предприятие понесет при создании службы, и постоянные — расходы на содержание конкурентных разведчиков. Непосредственно бюджет службы КР составляется, исходя из нескольких ключевых факторов: количества сотрудников предприятия, оборотов компании, разветвленности сети (чем больше филиалов в других регионах, тем дороже содержать КР), уровня риска, остроты конкуренции на рынке и объема запрашиваемой информации.

Самые серьезные единоразовые затраты при создании СКР — закупка оргтехники и программного обеспечения. Хороший компьютер, принтер, факс, телефон и т. п. для конкурентного разведчика обойдется в среднем от $5 тыс. до $8 тыс. Специальные программы сбора и обработки информации — от $200 до $2 тыс.

Постоянные расходы состоят из оформления подписки на печатные издания как общеделовой направленности, так и узкоспециализированные (желательно — и корпоративные газеты конкурентов); подписки на платные интернет-рассылки; расходов на посещение семинаров и тренингов, выставок и конференций; платы за доступ к корпоративным и профильным базам данных; оплаты бизнес-справок у специализированных компаний; средств на представительские расходы конкурентного разведчика (см. Сколько стоит конкурентный разведчик).

В западных корпорациях на содержание службы конкурентной разведки тратится в среднем 1, 5% от оборота компании. Впрочем, это не аксиома — корпорации, существующие в основном за счет крупного оборота денежных средств, где чистая прибыль составляет 5—7% от оборота, выделять 1, 5% на СКР, конечно же, не будут.

В любом случае, мы рекомендуем руководителю постоянно сопоставлять расходы на содержание службы КР и полученную от ее работы выгоду. Если затраты на функционирование системы бизнес-разведки превышают финансовую выгоду от полученных с ее помощью сведений, имеет смысл провести реорганизацию СКР либо пригласить экспертов, которые выявят причины неэффективности работы разведчиков.

Стать разведчиком

Станиславу Корецкому, директору по персоналу крупной оптовой компании, предстояла командировка. Нужно было ехать в Калугу, знакомиться с руководством компании, которая уже месяц напрашивается в партнеры его предприятия. Поскольку потенциальные дистрибьюторы из Калуги желают принимать товар на реализацию с небольшой предоплатой, неплохо было бы узнать, насколько благонадежна региональная компания, не было ли случаев задержек платежей за проданный товар или судебных тяжб, связанных с невозвратом средств поставщикам.

Корецкий не хотел ехать в командировку. В поисках выхода он покопался в личных делах сотрудников, вдруг среди коллег есть выходцы из Калуги? Поиски оказались не напрасными: заместитель начальника отдела маркетинга родилась в Калужской области, много лет провела в Калуге, где по сей день живут и здравствуют ее родители.

На следующий день директор по персоналу попросил бывшую калужанку позвонить родственникам и знакомым, чтобы навести справки о потенциальном партнере. Нескольких звонков хватило, чтобы собрать немало информации о компании, а один из родственников маркетолога недавно уволился с интересующего предприятия. Как оказалось, эта организация никак не подходит под определение добросовестного партнера. Сотрудничество не состоялось, командировка отменена, компания-поставщик избежала убытков.

Сам того не подозревая, Станислав Корецкий применил методы конкурентной разведки и выполнил функцию отдела безопасности. Одна из важных составляющих конкурентной разведки состоит в максимальном использовании информации и возможностей смежных подразделений компании, чтобы выявить потенциальные опасности для предприятия.
Ключевые вопросы

Информация, необходимая руководителям ключевых отделов отечественной компании, занимающейся импортом и продажей непродовольственных товаров для формирования системы конкурентной разведки (по материалам исследования, проведенного перед формированием службы конкурентной разведки)

Директор

1. О конкурентах — кто собственники, руководители, их лоббистские возможности, партнеры, поставщики, транспортировщики и распространители. Наиболее вероятные действия и возможные последствия для рынка и компании.

2. О зарубежных поставщиках — кто собственники, каково финансовое положение, есть ли гарантии своевременных поставок, вероятные пути продвижения на местном рынке.

3. О слияниях и поглощениях в данной сфере — информация о предоставлении банковских кредитов и займов, увеличении уставного капитала, реорганизации предприятий, финансовых показателях конкурентов и партнеров.

4. О потенциальных партнерах — кто собственники, каковы условия сотрудничества, надежность.

5. О действующем законодательстве — возможные изменения и потенциальные опасности.

6. О таможенных органах и чиновниках — возможные изменения в порядке оформления груза и оплаты таможенных пошлин, данные о руководящем составе Н-ской таможни, сроки прохождения грузов через таможню и возможные пути ускорения процедур. Сведения об отношениях таможни с конкурентами, поставщиками и перевозчиками.

7. Сведения о клиентах — надежность, финансовое положение, гарантии своевременных расчетов.

НR-директор

1. О ключевых сотрудниках конкурентов.

2. Об изменениях в штатном расписании и кадровой политике конкурентов.

3. Об открытии вакансий в компаниях-соперниках.

4. О наличии на рынке специалистов, не занятых или готовых сменить работу.

5. Об условиях оплаты труда у конкурентов и партнеров (зарплата, премии, социальный пакет).

 

Отдел PR и рекламы

1. Об акциях и конкурсах, проводимых конкурентами, направленность их рекламы.

2. Принципы формирования рекламного бюджета — целевая аудитория, способы распространения рекламной информации (ТВ, биллборды, пресса, листовки, ВТL-акции и т. п.).

3. О возможных изменениях в законодательстве о рекламе и об их последствиях.

4. О просчетах конкурентов при проведении рекламных кампаний, недостатках их продукции, возможных путях уменьшения эффективности рекламы конкурентов.

5. О существовании скрытой антирекламы продукции компании со стороны конкурентов, пути ее нейтрализации.

Отдел маркетинга

1. О целевой аудитории конкурентов.
2. О способах распространения продукции конкурентов.
3. О ключевых регионах, где распространяется продукция конкурентов.
4. О рынке — какая продукция и где у конкурентов лучше продается.
5. О возможных шагах конкурентов, направленных на увеличение продаж, например, освоение новых территорий, изменение ассортимента продукции, смена поставщиков, увеличение гарантийного срока и т. п.